差異化服務定位

民營醫院的興起與其他事物的發展一樣都是歷史發展的必然產物，自上世紀九十年代萌芽到現在，正在經歷 “ 萌芽 — 發展 — 成熟 ” 這樣三個階段。但就民營醫院的發展現狀來看 , 我國現有各級各類醫療機構 30 多萬家，其中非公有制醫療機構 13 萬多家，有一定規模的民營醫院大約有 1500 多家。據權威部門統計，在全國各級民營醫療機構總數量已占絕大多數的情況下，其診療人次數卻僅占全國醫療機構總診療人次數的 2.7% ，入院人數占全國醫療機構入院人數的 2.5% ，在每年超過萬億元人民幣的中國醫療市場這塊大蛋糕中，民營醫院僅占不到 3% 。

       這一現狀就為發展中的民營醫院敲響了警鐘 , 正如營銷大師科特勒所說的一樣， “ 在一個競爭的行業中，取得競爭優勢的關鍵是產品差異化 ”, 于是 , 民營醫院如何進行差異化營銷這一觀點應運而生。

      發展中的民營醫院，如果不針對自身情況量身定制 “ 差異化 ” 特色，在茫茫市場中就很難占有一席之地，民營醫院營銷，只有在競爭差異化中才能取勝！

      藍哥智洋專家在跟蹤服務醫院客戶時總結出以下兩方面的結論，民營醫院營銷如果想走差異化之路，必須遵守如下兩點：民營醫院服務理念差異化；民營醫院服務推廣差異化。

     差異化服務理念：為民營醫院保駕！

     兵馬未動，理念先行，有先進的理念才會有非凡的實踐。在這個知識化、信息化的新時代，人們的思想都在發生著劇烈的變化，各行各業都在不斷地賦予服務全新的內涵。如果這時候民營醫院還是遵循公立醫院傳統僵化的老觀念不變的話，必將無法適應時代的發展，也就無法制定出差異化的服務策略，更不可能有為病人提供差異化服務的行動。因此，民營醫院必須根據自身的特點制定出符合自身情況的差異化的服務策略，才能立足。

     在這一點上石家莊某民營醫院的做法十分有代表性。該醫院過去是一家綜合性的中型醫院，由于沒有特色專科，所以在吸納患者方面舉步為艱。最終該醫院決策者果斷的將眼科、內科、骨科、腫瘤科等部門撤除，集中力量強化婦科，最終成就了一家出色的婦科專科醫院。

     首先 , 態度上，醫院所有醫務人員應該確實將 “ 患者的健康 ” 放在第一位，全心全意為患者服務，想患者之所想，急患者之所及。而不能將患者的健康當兒戲，只重個人利益，最終淪落為害群之馬。

     其次 , 服務上，實現全程服務、跟蹤服務與特色服務為一身，最終實現患者 “ 得病憂郁來，病除快樂走 ” 。要重點說明的是，服務在打造醫院品牌的方面尤為重要。大醫院的醫生往往給人一種高高在上的感覺，動不動便給患者臉色看，如果民營醫院能在服務特色上有所建樹，那么必然可以有效爭取客源，增強自身競爭力。

     這家醫院的做法，適應了民營醫院服務理念的新紀元，服務理念從單純 “ 以治療為本 ” 轉型到 “ 以病人為主 ” 上來，這無疑邁出了劃時代的一步，從此眾多民營醫院都開始了服務理念的轉型。

     藍哥智洋專家認為，在現代競爭環境中，產品的同質化、服務質量的同質化使競爭出現了你有我也有，大家不分彼此的膠著狀態。民營醫院營銷者只有別出一幟地、有創意地創造出對病人有利的、優于且有別于競爭者的優勢，才能真正的推動醫院自身的發展。

    差異化服務推廣：為民營醫院護航！

     如果說民營醫院的服務理念可以為醫院自身的發展保駕的話，那么區別于競爭醫院的服務推廣方式則可以為民營醫院的發展起到護航的作用。在這一點上，有好多醫院已經走在了前面，舉個簡單的例子：

     在醫療費用居高不下的今天，為了降低就醫門檻，河南一家民營醫院決定實行 “ 手術按揭付費 ” ：從 2006 年 1 月 1 日起 ，對 120 多種常見外科手術，推行分期付款。在此之前，該家醫院已經為一些手術實行了最高限價。

      針對這家民營醫院的做法，我們姑且不來關心： “ 醫療按揭 ” 前景幾何？ “ 手術費用按揭 ” 到底具有多大的推廣價值？是誠心減輕患者負擔，還是純粹的炒作行為？ “ 手術按揭 ” 能否成為一些患者的救生圈？這一系列問題，僅僅就其提出的這一服務方式來看，就是典型的 “ 差異化服務推廣 ” ，至于 “ 誠信能否為分期付款擔保、分期能否產生示范性效應 ” 這些都要看該醫院在以后的經營中是否得當，這一差異化服務推廣是否能堅持，這些都是后話了。

     也許僅從這個近期例子上我們看不到民營醫院的服務推廣差異化是否能夠真正的為民營醫院護航，那我們就舉個已成功實施推廣的例子：

     2004 年 3 月 1 日 ，天津市第三中心醫院推出了 “ 病人包餐制 ” ，這是該院繼在全國率先推出 “ 病人選醫生 ” 改革舉措之后的又一項重大改革措施。 2005 年年初，該院又率先在部分病區取消了家屬陪伴，改進了護理工作，提高了生活護理質量，為創造良好的療養環境進行了新的有益探索。

     “ 病人包餐制 ” 是指住院病人只需向醫院每日付 5 元錢，就可以解決一日三餐。為了能讓患者得到較好的配膳， 5 元錢以外的成本費用由醫院負擔。營養醫師根據患者的不同病情，一對一的給予科學配膳。這樣，可通過科學合理的膳食，達到更好的治療效果。同時，也在一定程度上減輕了患者的經濟負擔和家屬備飯、送飯的負擔。
取消家屬陪伴，是該院在工作難度最大的神經科病房推出的無陪伴制度。即患者在住院期間每天支付 10 元陪護費，其治療護理和生活護理均由護理人員承擔，以創造良好的醫療環境，解除家屬的后顧之憂。

      那么該醫院推出這兩種服務方式后結果如何呢？據調查： “ 病人包餐制 ” 病人定餐率達 100% ，滿意度達 99% 以上，為患者提供了科學的膳食，創造了滿意的環境，減輕了家屬的負擔，為取消家屬陪伴創造了條件。同時，該院的業務收入比同期增加了一個多億。

     鐵一般的事實證明：民營醫院只有尋求差異化的服務方式，才能為其發展護航！

     差異化服務定位 : 為民營醫院加油！

     服務差異化是現代社會民營醫院發展的趨勢 , 這正如經濟發展到市場經濟時代然后呼喚 “ 售后服務 ” 的產生一樣，民營醫院發展到今天一樣呼吁 “ 差異化的服務 ” 產生。這種定位差異化就包括了醫院服務對象、時間、方式等各方面在內的定位。在這一理念下最為典型的就是上海仁愛醫院。

     2003 年，上海仁愛醫院在醫療界道先提出了 “ 白加黑 ” 服務模式。也就是開設夜間門診服務，這種服務區別于以往的夜間醫生值班的簡單模式，而是晚上也和白天一樣，請來著名專家正常坐診。事實上，這種情況正是由于民營和外國資本對醫療產業的滲透，使醫療競爭加劇，夜間門診事實上也是錯位競爭的一大體現，誰能在經營手段上領先一步，則很可能帶來長時間的領先，并取得相當的社會和經濟效益。這種差異化的服務定位，使得仁愛醫院在同行中處于優勢地位，并搶先搶占了夜間醫療市場。

    總之，在中國市場經濟發展的過程中，面對醫療服務市場的逐漸開放，外資和民營醫院的逐漸建立，醫療機構的分類界定，以及我國加入 WTO 后對醫院現行服務模式的影響等新形式，民營醫院只有通過更新服務理念，調整管理策略，尋求適應其自身發展的的最佳管理方式，才能在變革中發展，在競爭中取勝。