靈活經營是妙方

超市發退市、羅森縮減規模、7-11飽受財務報表的折磨、全家董事長在初入中國時的豪言壯語已漸去漸遠……,有業內人士認為，這還只是冰山的一角。然而冰凍三尺，非一日之寒。便利店是一個靠規模與選址取勝的業態，規模化可以減少相對的管理成本；選址能降低開店成本與經營成本，這兩點已成為關乎便利店企業生存的兩個變量。可是不斷上漲的開店成本與越來越少的店鋪資源，讓它們或者身陷窘境不能自拔，或者不得不做出艱難的選擇。 
    來自臺灣的OK店開始增加了面包點心的品類，甚至開辟了一個菜點區供顧客休憩；另一家本土便利店開始供應中式快餐，并將大塊空間出讓給就餐的顧客。 
    由此可見，現在很多便利店都在刻意模糊與小型超市的概念差別，在產品結構上，試圖滿足居民的所有需求，從而喪失了作為便利店的競爭優勢。有的便利店甚至拋棄了最具消費能力的商業區而向社區群體轉變和滲透。這也使一些業內人士產生了質疑，便利店要到社區與低廉的超市和夫妻店競爭，無異于自斷財路。 
    這種種跡象似乎在一點點展示著便利店企業難擋虧損的事實和有些便利店面臨著“走投無路”的困境。難倒便利店真的要在這個夏季進入“冬天”？ 
    “春”“冬”之辯難分曉,有人歡喜有人憂 
    “我不同意便利店陷入困局的說法。”零售商學院教授周勇聽到這一消息后表示：“雖然上海的很多社區便利店近年來已經陸續撤離居民小區，有的便利店仍然處于虧損狀態，但不能因為個別便利店的不景氣而否定整個便利店業態的發展。事實上，上海便利店總體的發展是很成功的，至少‘外國商業列強’雖然對上海虎視眈眈卻也心有余悸。雖然便利店最終不一定靠規模取勝，但規模在目前是一種很厲害的屏障。臺灣統一到上海與各家便利店企業談合作事宜，結果無功而返。日本便利店企業進入北京就像進入了泥潭，如果到上海就會像進入了汪洋大海，因為內資便利店實在太多了。另外，上海便利店已經有了賬面利潤，雖然利潤還非常低，僅1%左右，這與臺灣便利店5%的凈利潤相比，差距很大。但有差距才有潛力，這說明內資便利店有更大的發展空間。” 
     好鄰居便利店總經理方飛躍聽到這一消息后甚至表現出了極大的氣憤，“說本土便利店全面虧損是錯的，沒有道理。”方飛躍說，現在嚴重虧損的便利店幾乎沒有了，像好鄰居便利店現在已經開到150家店了，等開到200家店的時候就可以賺錢了。 
    河北國大連鎖商業有限公司企劃部負責人韓結銀在介紹河北國大便利店的發展情況時充滿著一絲收獲的喜悅，“我們現在已經發展到205家店，每個店面都在100平方米左右，平均每天收入達到2008元左右，單店年平均收入達到四五萬元，一般的門店運作半年就能贏利。” 
   據了解，河北國大便利店的服務項目現在已經達到近百種，僅充值卡一項的收入，去年一年就達到8000萬元，預計今年可達到1億元。尤其是自從河北國大開始倡導“綠色便利店”后，更加穩固了它在消費者心中的地位。 

 “便利店已有起色”的事例與“便利店身陷困局”的現象碰撞在一起，如一個旋渦，讓人一時間更加難以判斷便利店的走向。 
    中國人民大學商學院副教授、零售業專家黃江明在不否認便利店已有起色的同時，也審慎地指出，便利店的發展時機還尚未成熟，因為這是一個業態之間競爭的問題，現在零售企業的人、財、物都被大型超市給“吸”走了，誰也不會騰出精力來做利潤并不穩定的便利店，所以便利店要想有本質的發展變化，除非當大型超市的密度完全飽和之后。 
      那么，眼下的便利店就只能坐等時機了嗎？ 
      春種冬藏皆有序,靈活經營是妙方 
      等待無異于死亡。周勇認為，越是生死難料的時期越是發展的關鍵時期，所以這一時期對于便利店來說，其戰略戰術的得當于否至關重要。 
     周勇說，越是這個時候越要突破陳規，靈活經營。他認為，在中國，不同地區可以發展不同類型的便利店。中國便利店市場的主導模式應該由中國的消費者來決定，能夠滿足最大多數日常居民消費需求的小型的食品零售商店，都可以叫做“便利店”，沒有必要把便利店界定得非常嚴格。 
     周勇表示，有3種類型的便利店是值得關注的：一是社區型便利店。在超市并不是十分發達的地區，或者小型超市類型缺位的城市，這種便利店很有生命力。二是混合型便利店。“伍元折扣店”就是這樣一種新的模式，店里不僅有均價5元的日用雜貨，還有鮮肉、蔬果、大米、雞蛋、豆制品、散裝醬菜等商品，在店鋪設計上采用了便利店的模式，用服務臺收銀加面售，人員非常精簡。它實際上是一種吸收了便利店、小超市、折扣店、均價店等優點的混合型商店。三是鄰里型便利店。位于里弄出口處、居民小區內、小型的沿街居住區中，幾平方米1個店、每隔幾十米就有1個店。這種店已經延續了上百年甚至具有更悠久的歷史，它的生命力不僅在于便利、經濟，還包括友善與親近社區居民，店老板甚至叫得出全部顧客的姓名。易購365就是這類小店。  
    所以，便利店是最適合本土化發展的零售業態。應該大力發展具有民族特色的便利店，在比大賣場更廣泛的區域內發展生鮮型、時尚型、服務型等多樣化的便利店業態。比如，有些地方不適合開24小時的便利店，就不要勉強。中國這么大，有的一個城市就相當于國外一個國家，差異化特別顯著，不可能只用一種模式，國家都可以實施“一國兩制”，便利店就更可以“一業多態”。 
    他還強調，中國便利店發展類型不必拘泥于國外定義，以提供便利服務為特征，依附于弄堂口、家門口的夫妻店、煙雜店，作為一種“土便利”，與我國消費者的傳統購物習慣是比較吻合的，他們與新一代的便利店將長期共存。多樣化是和諧社會的最重要的特征，沒有多樣化就不可能有真正的和諧。便利店的品項多少要根據具體情況來確定，也不能照搬所謂國外的標準。中國需要自己的標準。 
    這一點，黃江明與周勇不謀而合，他說，像北京地區，凌晨1點到5點這段時間就很少有人外出買東西了，如果這段時間便利店仍然在遵循著所謂的標準在苦苦熬著，無疑就是在消耗自己了。 
     方飛躍則風趣地說：“打個比方，大賣場是外衣，便利店就是內褲。所以便利店在商品開發經營結構上要抓住年輕一族‘外食’的特點，體現出它的個性化。” 
     就這一點，韓結銀也有自己獨到的見解，他說，有些人認為便利店一遇到大型超市就“直不起腰了”，其實只要便利店具有不斷“新陳代謝”的功能，也就是不斷地研發出新商品和新服務，滿足追求新、奇、特的年輕一族的消費者的心理，而這些商品和服務的價格又是不敏感的，所以商家只要靈活掌握、運用得法，就能在強手之間游刃有余。最重要的是，現在很多人不愿做像便利店這樣的“小件”買賣，這為當下便利店的經營者們提供了機會。 
   “便利”含“春”微然露,“兩江”“京滬”已聞聲 
    方飛躍分析說，現在全國便利店的發展情況是長江三角洲地區發展的最好，珠江三角洲地區已進入快速提升的階段，上海進入了并購階段，北京也已經處在從發展初期到快速提升的過渡階段。 
     周勇更是信心十足地說：“中國的便利店很有發展潛力，我看好中國便利店，中國將在不久的將來誕生以便利店為主導業務的上市公司。” 
     如此看來，中國便利店的發展并沒有像有些人想像的那么遭糕。 
     但是周勇仍然提醒業界人士，便利店的盈利主要依靠服務，如最近上海可的便利成立了“宅配公司”，推出了“預購服務”，這是便利店的一個發展趨勢，將會是便利店的一次革命。便利店是服務產業，不全靠商品盈利，便利店最值錢的是品牌、網絡與支撐體系。 
     另外，目前便利店的成功在于規模，失敗也在于規模，核心是管理。有些便利公司退出市場了，如上海的21世紀、超市發等，其實并不是經營上的問題，而是被人為地折騰死的。他說，我國大型便利公司經歷了七八年甚至十余年的發展以后，依然沒有重大轉機的原因何在？就是因為攤子太大、過度競爭、定位搖擺、舍本求末、服務不好。 
     周勇認為，便利店是靠品牌與技術取勝的業態，便利店的競爭其實還沒有真正開始。雖然到處可見貼身競爭的便利店，但國際品牌還沒有對內資便利店構成很大的競爭威脅，是自家人之間的爭斗，無論發展環境、品牌形象、技術手段等，都還與國際水平存在較大差距。便利店真正的競爭是：對特定品牌的“顧客信賴”；標準商業模式的快速復制、持續服務與經營創新；物流整合與信息技術的支撐能力；糅合總部與門店各自優勢的能力。從經營上來說，商品、服務與營銷創新是關鍵；從管理上來說，物流信息系統與營運管理是關鍵。從整體來說，發展特許加盟，調動總部與門店兩個積極性是關鍵。當便利店的發展達到一定規模以后，一方面要依靠品牌吸引顧客，另一方面要依靠技術吸引加盟者。所以，便利店的成功最終將依靠品牌與技術，總部與加盟者兩個積極性相結合才是一個完整的便利店系統，但總部不是“警察局”，它是一個“提供服務”的機構。 
    從出生到成長，便利店這一業態已歷經了不短的時日，這朵業內人士心頭的“希望之花”在不久的將來，或許就會盛開。