營銷：我們不做“跟屁蟲”

在市場的競爭中，一旦你的競爭對手已經在用戶心目中形成某種概念或擁有某種地位時，你一定要考慮你的營銷策略是否會與你的競爭對手雷同。這時如果你再想用同樣的概念去做宣傳，以求贏得用戶，其結果只能是徒勞無益的。 

    無論一家企業還是一個人，最有效的競爭策略是集中所有的精力于一個點上，向你的潛在用戶或消費者集中訴求一個概念。而這種概念必須是獨一無二的，是你或貴公司所專有的，而不能是其他公司正擁有的。 

    俗話說領先者“吃肉”，跟風者只能“喝湯”，而更多的時候往往連“湯”都喝不上。其實很多企業都明白到擁有一個概念的重要性，但他們往往忽視了要先入為主，首先占有這一概念，而是步人后塵，去擁有別人已經擁有的概念。 

    中國有多少電子企業都在喊千篇一律的口號，每個企業都是“電子專家”、“高科技”、“以人為本”、“高品質”等等，那么多企業、那么多的新產品，有幾個擁有自己專有的概念，喊出了自己獨有的聲音？　

    正如同我們在前面提到的，沃爾沃汽車公司在所有的宣傳都給客戶傳達一個“安全”的信息，而用戶的心中已擁有了要“安全”就使用沃爾沃這一概念，很很多汽車公司認識到“安全”的重要性，紛紛打起了“安全”牌，連奔馳公司和通用公司也不例外。奔馳及通用汽車公司，曾開展過以安全為核心概念的市場營銷活動，但其結果是，除了沃爾沃公司外，沒有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。 

   腦白金以 “今年過節不送禮，送禮就送腦白金”而將“腦白金＝禮品”概念深入人心之后，引起了其它廠家的效仿，他們紛紛打出各種各樣送禮的旗幟，大打送禮牌，一時間，神州大地“禮”風亂刮。更有甚者將“氙氣燈”這一類的半工業產品也打上“今年過節不送禮，送禮就送XX燈”這樣的廣告，其廣告所收到的效果可想而知。 

    但是，在于保健品作為禮品的市場，一提起禮品，人們首先想到的還是腦白金，市場只對先行者敞開了他的懷抱，2003年春節一周之內腦白金的銷量就達到7個億之巨，可見腦白金作為禮品概念在人們心目中的地位。 

    樂百氏2003年推出“脈動”時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的“勁跑X”，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的“他她水”，更分男女不同性別提供營養。 

   那么，消費者會如何看這些產品？ 

    對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統地將所有其他產品都視為“脈動”的同類。這樣，這些產品本質上就沒有了差異。領先的脈動，只要加強鋪貨，強調自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發展。 

   這種代表著某個品類的產品，實際上這使自己的品牌獲得了最大的差異化。 
 
   如果你企業的商標或其它服務一但在客戶心目中形成了一個概念后，一定要非常小心地保持及維護好這一概念。哪怕是你是準備進入另一個新的市場及新的領域。 

   盡管已有眾多慘痛的教訓，很多企業卻在繼續違背這一法則。 

   在前面講過，人們頭腦中的觀念一旦形成之后要想改變是非常困難以。 

   當你在市場營銷策略上重復使用他人已使用的概念時，實際上你是在通過加強這一概念的重要性而提高競爭對手的地位。 

   2004年，芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起，常德卷煙廠因此以129億業績，超過營業額120億的白沙集團，成為湖南煙草工業新的領導者，被業界稱為“芙蓉王傳奇”。 

    此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業也經營得如日中天。然而芙蓉王只用三年時間就實現了反超。 

   芙蓉王的成功，其核心的定位原則起了作用： 

   其一，品牌必須成為某類產品的代表，成為領域中的首選，以此最佳地創造顧客； 

   其二，企業的成長要緊緊圍繞開發定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續創新，反之則會破壞既有定位。 

   芙蓉王品牌在最初成功源自上市時就確立了恰當的競爭定位，這為后來持續創新釋放定位威力提供了基礎。芙蓉王以20～30元/包展開側翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個定位。原本中華占據最高端，紅塔山占據的是高檔入門位置，但由于紅塔山未能持續創新，隨著國人消費力提升和對高檔入門香煙要求提高，紅塔山并未在產品與價格上與時俱進。紅塔山這一戰略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。 

   但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后，并沒有發揮出應有的巨大潛力，甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因是芙蓉王的決策者將芙蓉王品牌延伸到10元/包產品線上，以求迅速擴大銷量。 

    這個營銷策略導致芙蓉王的高端定位遭到破壞，雖然在短期快速達至了較大銷量，但讓企業陷入兩端不討好的局面。在低端，芙蓉王與該類產品中已占有強勢地位的白沙正面沖突，會注定落敗；在高端，芙蓉王又會被低端產品傷害聲譽。 

    當企業真正認識到定位偏差導致品牌后繼乏力后，接下來做了一系列重回定位的整合回歸芙蓉王高檔的定位而持續創新，推出了與時俱進的更高價位產品──藍蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽，此舉獲得了市場熱烈回應。 

    企業的戰略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行，將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領域，耗資數億推出白沙金世紀。白沙金世紀不但本身因為進入芙蓉王的決戰地點而落敗，企業須為此付出較大直接經濟損失，這一戰略錯誤還造成了另外三重競爭劣勢： 

    一是，白沙金世紀推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求，做大了高檔香煙的定位價值，而芙蓉王作為領導者自然收獲最大； 

    其次，因為白沙金世紀的追隨，芙蓉王的領袖地位得以凸現和鞏固； 

    第三，白沙金世紀的大力推廣，傷害了白沙的中檔定位，使原有顧客得不到重視。特別是最后一點，侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠顧客。 

    耗資數億的白沙金世紀，其戰略危害性質正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未對這一錯誤戰略發力，而白沙卻對此投入巨大資源努力推動。此消彼長，芙蓉王迅速抓住機會，順勢而上成功反超了白沙 

     LEXUS是豐田汽車公司當年為了挑戰世界頂級豪華轎車而成功研發的品牌。不過在當時，日本車在歐美市場并不受寵，因為日本車幾乎與廉價車劃上了等號，不能登大雅之堂。 

    1989年，豐田在美國生產出一種能與德國的奔馳汽車媲美的汽車，而價格只是奔馳車的一半。當時豐田公司的經理們經過討論后決定創建“LEXUS凌志”這一品牌，以將這款車與客戶心目中的日本汽車形象分離開。 

    這一舉措不僅成功塑造了一個全新的豪華品牌形象，而且暢銷全球四十多個國家和地區，連續4年蟬聯美國市場豪華車銷量冠軍。2004年銷量35萬輛，憑這個數字，豐田汽車成為營銷史上的經典案例。 

   如果當年豐田汽車將這款豪華車繼續沿用“豐田”這一品牌，結果會是怎么樣呢？ 

    十年前，美國的漢堡大王連鎖店經過大量的市場研究表明后發現，快餐最重要的特征是“快”，因而漢堡大王做了多數雄心勃勃的市場營銷者都會做的事情，它在廣告開始強調他們所提供的服務要比麥當勞快。 

    然而這項市場研究所忽略了一點，麥當勞已經被公眾認為是美國提供最快服務的漢堡包連鎖店，自廣告播出以來，人們對此都不以為然。“漢堡大王”沒有被這一挫折所嚇倒，又發動了以“以最快的速度提供最好的食品”為口號的新一輪營銷活動。其結果是，這場活動很快就變成了一場災難。 

    有時候經常把市場營銷人員引入這種死胡同的不是別人，恰恰可能是那些企業花費大量金錢請回來的市場研究人員。這些人員組成的專門班子，精心設計了各種問卷調查表，千辛萬苦得到了數百頁列舉了消費者對產品或服務期望的研究報告。 

   當然，最終的結果就是：用戶需要什么，公司就應當提供什么！ 

    這對嗎？不對！ 

    他們只是告訴你客戶需要所提供的快餐中“快”是非常重要的一點，但并沒有告訴你提供快餐服務中的“快”已是麥當勞早已在客戶心目中形成的概念。 

    要想取得成功，我們一定要找到比競爭對手更為有力的營銷概念，而不能重復使用別人已經深入人心的口號。